بازار یابی و کسب و کار

مثل خیلی از مردم سراسر دنیا، اوایل این تابستان من و دوستانم مشتاق دیدن جام جهانی زنان بودیم که در فرانسه برگذارمی‌شد. آن جا، این ورزشکاران شگفت انگیز را می‌دیدیم، گل‌ها عالی بودند، بازیها منصفانه و جذاب بودند، همزمان، در بیرون از زمین، این زنان در مورد دستمزد برابر صحبت می‌کردند، و در مورد پاره‌ای کشورها، بابت فعالیت ورزشی هیچ پرداختی صورت نمی‌گرفت. چون کمی مشتاق بودیم، می‌خواستیم بازی‌ها را به صورت زنده تماشا کنیم، و تصمیم گرفتیم که یکی از شبکه‌های اسپانیایی زبان در آمریکا بهترین جا است برای دیدن بازی‌ها. هنوز چند بازی به آغاز مسابقات مانده بود که یکی از دوستانم روبه من کرد و گفت، «چرا حس می‌کنم هر چیزی که می‌بینم تبلیغات لوازم آرایش، مربوط به نظافت منزل و رژیم‌های غذائی است؟» 

حس می‌شد که کاملا واضح بود، ولی نمی‌دانم آیا ما درمورد آن زیادی حساس بودیم یا این واقعیت که به همراه پسران و مردان زندگیمان آن را می‌دیدیم، اما به هر صورت کاملا واضح بود که ما بخاطر زن بودنمان هدف قرار گرفته‌ایم. 

و صادقانه بگویم ایرادی در آن وجود ندارد. شخصی نشسته و مسابقات را دیده و گفته، « به احتمال زیاد این برنامه را زنان بیشتر می‌بینند، این زنان اسپانیایی تبارند چون به زبان اسپانیایی می‌بینند، این برنامه ویژه خانمهاست. لذا برای من اینجا بهترین مکان برای گذاشتن تبلیغاتی است که به زنان مربوط است و و احتمالا نه برای بقیه.» اگر به عنوان یک بازاریاب فکر کنم، می‌دانم که اصلا نباید درمورد آن رنجشی به خود راه دهم، چون این چیزیست که بازاریاب‌‌ها موظفند که انجام دهند. وظیفه بازاریاب‌هاست که یک برند را با بودجه خیلی کم بسازند، پس اندکی انگیزه وجود دارد برای طبقه‌بندی افراد به گروه‌های مشخص پس آنها می‌توانند سریع تر به هدف برسند. خب اگر در موردش فکر کنید، این نوعی راه میانبر است. از جنسیت به عنوان یک میانبر برای رسیدن به هدف استفاده می‌کنند. 

موضوع این است که این بحث آنقدرها هم که به نظر می‌رسد منطقی نیست، جنسیت به عنوان یک راه میانبر اصلا مناسب نیست. در این سال و زمان، اگر هنوز هم کورکورانه از یک دیدگاه جنسیت‌گرا برای بازاریابی استفاده می‌کنید، بدون شک یک کسب معمولی و ناموفق است. من حتی در مورد واکنش‌های شدید به کلیشه‌های تبلیغاتی حرف نمی‌زنم، درحالی که واقعیت دارد و باید به آن اشاره شود. من می‌گویم کسب و کاربد و ناموفق چون شما پولتان را برای برند و محصولتان هدر می‌دهید. چون جنسیت را به راحتی در بازار می‌توان پیدا کرد و مورد هدف قرار داد و در موردش حرف زد، اما فی الواقع این شما را از موارد جالبی دور می‌کند که ممکن است باعث پیشرفت برندتان گردد و همزمان، تفاوت بین جنسیت‌ها را رواج می دهد و کلیشه‌ها را همیشگی می‌نماید. پس به صورت همزمان این اقدام هم برای کسب و کار شما بد است و هم برای جامعه، یعنی ضررمضاعف. و جنسیت چیزیست مانند سایر داده های دموگرافیک که در تاریخ همیشه میانبر خوبی برای بازاریابی بوده است. هرچند، بعضی مواقع، ما فراموش کرده‌ایم که اصل کار ما هدف قرار دادن نیازها درمورد آشپزی و نظافت و مراقبت های شخصی و رانندگی و ورزش‌ها بوده و ما همه را در یک سبد گذاشته‌ایم و گفتیم «مردان و زنان متفاوت‌اند.» به آن عادت کردیم و هرگز آن را به چالش نکشیده‌ایم، و برای من خیلی جالب است، جالب منظورم از عقل سلیم بدوراست، که ما هنوز در مورد آن به صورت تفکیک شده صحبت می‌کنیم در حالی که بیشتر تبعیضی است که از گذشته منتقل شده. 

در حقیقت ، من به راحتی به این نتیجه نرسیدم. ما اطلاعات کافی داریم که نشان می‌دهد جنسیت بهترین نقطه برای شروع طرح وبازارهدف برند شما نیست. و حتی یک قدم جلوتر می‌روم، به جز مواردی که محصولات شما ویژه جنسیت خاصی تولید شود، احتمالا هر عامل دیگری که شما درمورد مصرف کننده فرض کنید بهترازجنسیت جواب می‌دهد. 

ما به صورت خاص برای این نتیجه گیری برنامه ریزی نکرده بودیم. بلکه به آن رسیدیم. به عنوان مشاور، کار ما این است که با مشتریها باشیم و کسب و کار آنها را بفهمیم و سعی کنیم به آن‌ها کمک کنیم تا شرایطی برای پیشرفت برندهایشان پیدا کنند. و این اعتقاد ماست که اگر شما می‌خواهید رشد تحول آفرینی در بازار پیدا کنید، بایستی به سوی مصرف کننده بروید و او را با نگاه غیر کلیشه ای ببینید. باید آنها را از نو بررسی و شناسایی کنید، خودتان را از قید تعصب ها و نگاه جنسیتی که قبلا فکر می‌کردید اهمیت دارد رها سازید، و فقط ببینید پیشرفت در کجا میسر است. وازخود یک الگوریتم دقیقا منطبق با این هدف بسازیم. حالا تصور کنید فردی مورد نظر است ومی‌دانیم وی در حال انتخاب و تصمیم گیری در مورد یک محصول یا سرویس است، و من در مورد این فرد، می‌توانم جنسیت او را بدانم، همچنین، داده‌های دموگرافی دیگر، محل زندگی، میزان درآمدشان، چیزهای دیگر. من زمینه تصمیم گیری این شخص را می‌دانم، کجا هستند، با چه افرادی به سر می برند، توانایی، و هر چیز دیگری، ومی‌توانم اطلاعات دیگری را هم به آن بیفزایم. انگیزه‌های آنان را بدانم، چگونه نسبت به طبقه‌بندی فکرمی‌کند، رفتارهای آنان. 

لذا اگر چنین بسته اطلاعاتی را مورد یک فرد در نظر بگیرید -- من سعی میکنم علم را به زبان ساده بیان کنم می‌توانیم به صورت اساسی الگوریتمی را برای رقابت‌های آماری درست کنیم. رقابت آماری یعنی از این مجموعه بزرگ داده‌ها سئوال کنیم، "داده‌ها، از مجموعه اطلاعاتی که درمورد مصرف کننده‌ها در این لحظه می‌دانید، مفیدترین چیزی که لازم است من بدانم تا در مورد نیاز مصرف کننده‌ها آگاه‌تر باشم چیست؟» این مسابقه برندگان و بازنده‌هایی دارد. داده‌های برنده متغیرها و ویژگی‌هایی هستند که درمورد مصرف کننده به شما اطلاعات زیادی می‌دهد، که با دانستن آن‌ها نیاز را تشخیص می‌دهید. و اطلاعات بازنده آن‌هایی هستند که به کار نمی‌آیند، و این دردنیای با منابع محدود اهمیت دارد. شما نمی‌خواهید آن را روی کسانی هزینه کنید که نیاز مشابهی دارند، پس چرا آن‌ها را از هم جدا می‌کنید؟ 

در این لحظه، می‌دانم، که بلاتکلیفی شما را نمی‌کشد، چون درمورد نتایج آن اشاره کردم، ولی چیزی را که ما با صرف زمان فهمیدیم پس از اجرای بیش از ۲۰۰ پروژه در سر تا سر دنیا -- در بیش از ۲۰ کشور-- اساسا چیزی حدود صدها هزار برنامه مقابسه‌ای را برگزار کردیم و جای تعجب ندارد، که جنسیت به ندرت بهترین عامل پیش‌بینی برای فهمیدن نیاز مشتری بود. در میان صد‌هزار رقابت جنسیت به عنوان عامل موثر حدود پنج درصد موارد خود را نشان داد. و این در مورد همه جای دنیا مصداق دارد. این برنامه را در نواحی که به صورت سنتی نقش جنسیت در آن‌ها بارزتر است اجرا کردیم، و نتیجه دقیقا یکی بود. البته تاثیرجنسیت کمی بیش از پنج درصد بود، اما اهمیتی نداشت. حال بیایید لحظه‌ای تامل کنیم، مهم نیست که شما چگونه به مصرف کننده نگاه می کنید، به احتمال زیاد موارد دیگری به جز جنسیت برای شما جالب‌تراست. احتمالا موارد بسیار مهمی در مورد آنان وجود دارد که لازم است بدانید، و شما گیج می‌شوید چون مبنا را بر جنسیت گذاشته‌اید. و به این دلیل است که می گویم منابع خود را هدر می‌دهید. جنسیت ساده است. ساده می‌توانید تبلیغات بر اساس جنسیت بگذارید، ساده است که مردم را در تلویزیون و آنلاین بر اساس جنسیت به عنوان هدف انتخاب کنید. ولی نهایتا این جایی نیست که پیشرفت قابل توجهی از آن به وجود آید. به عنوان مثال، اگر شما یک شرکت مواد غذائی هستید برای شما خیلی جالب‌تراست که بدانید مردم کجا غذا می‌خورند، با کی می‌خورند، آیا خیلی به نوع غذا اهمیت می‌دهند. در واقع همه این موارد به نحو چشمگیری موثرتر و مفید‌ترند تا اینکه فرد مورد نظر زن باشد یا مرد. و البته، این مهم است، چون وقتی شما بودجه محدود خود‌ را به کار می گیرید، بهتر است برای موقعیت‌های مختلف راه حل‌های مناسب خلق کنید تا اینکه زنان را جدا از مردان جوان هدف بگیرید. 

مثال دیگر مشروبات الکلی است. سی و پنج درصد تا ۴۰ درصد مصرف مشروبات الکلی در دنیا به همراه خانم ها صورت می پذبرد، ولی می‌دانید، «خانم‌ها آبجو دوست ندارند.» این‌ها مواردیست که ما معمولا می‌شنویم. ولی عملا وقتی یک زن و یک مرد، اوقات زیادی، در یک جا با هم باشند، نیازهای احساسی و واقعی که در آن لحظه دارند خیلی شبیه هم است. اما، فقط یک استثنا وجود دارد، و آن این است که، اگرجائی زن و مردی با هم قرار ملاقات داشته باشند، مرد سعی کند زن را تحت تاثیر قرار دهد و زن در تلاش باشد تا با مرد ارتباط برقرار نماید، مقداری تنش و فشار روحی بوجود می‌آید، و دانستن آن اهمیت دارد. ما چند قراری می‌گذاریم. نهادهای مالی: چیزی که درباره آن زیاد شنیده ایم، در مورد تفاوت مردان و زنان، اما واقعا صحبت کردن به شکل متفاوت در مورد مردان و زنان شما را از اصل مطلب دور می‌کند. ما به سادگی می‌گوییم «زنان علاقه‌ای به سرمایه‌گذاری ندارند،» «زنان از مدیریت پولشان متنفرند،» «مردان قوی و فعال و ریسک پذیرند،» اما نهایتا این در مورد مردان و زنان نیست. در واقع روایت متفاوتی است. این در مورد انسان‌هاست که برخی پرهیجان و پرانرژی هستند دو درزمینه مدیریت مسائل مالی تحصیل کرده‌اند با آنان که این گونه نیستند. لذا اگر شما صحبت را از زنان و مردان به اصل مطلب تغییر دهید احتمالا نگاه برتری طلبانه خود را نسبت به زنان عوض خواهید کرد و ممکن است کمک کردن به مردانی که در مدیریت مسائل مالی‌شان مشکل دارند را شروع نمایید. 

مثال دیگری می‌زنم. اگر برگردیم به زنانی که در آغاز در مسابقه حضور داشتند، یکی از نکات جالب که ما در مورد کشو‌رهای مختلف متوجه شدیم، لباس ورزشی بود، که اگر دو نفر به عنوان رقیب در صحنه حضور داشتند و آنها در حین رقابت بودند، نیازهای زن و مرد تفاوتی نداشت. ورزشکار، ورزشکار است. تفاوتی ندارد که مرد یا زن باشد، تفاوتی هم بین پیروجوان وجود ندارد. شما یک ورزشکار هستید، ودر صحنه مسابقه و اوج رقابت، نیاز به لباسی مناسب دارید. لذا این فوتبالیست‌های زن در خیلی موارد با همتایان‌شان اشتراک نظر دارند. در خارج از زمین اهمیتی ندارد. در خارج از زمین آنها ممکن است اهل مد و یا چیزهای دیگری باشند، اما در زمین مسابقه، نیا‌زهای آنان تفاوتی نمی‌کند. 

این‌ها فقط چند مثال بودند که ما در مورد تفکیک گروهی متوجه شدیم جنسیت بهترین انتخاب نیست، و در واقع بحث این است، که این یک فشار فمینیستی نیست، ما به آن عادت کرده‌ایم. عادت به جنسیت‌گرایی، و مهم است که روش‌هایی پیدا کنیم نوع دیگری مصرف کننده را ارزیابی کنیم و لذا دیگر به مسئله جنسیت برنگردیم. من بی‌تجربه نیستم، و میدانم هنوز تمایل و سهولت در استفاده از جنسیت وجود دارد، اما حداقل ضامن یک گفت و شنود است. در کسب و کار، شما بایستی جست وجو کنید، که آیا واقعا این بهترین نگرش برای پیشرفت من است. 

لذا اگر شما هم مثل من در کار تجارت هستید، که دغدغه همیشگی من اینست که نقش من در مباحث گسترده اجتماعی چیست، اگر به کسب خود توجه کنید و مواردی در ذهن داشته باشید، نظیر«هدف من زنان است، هدف من مردان هستند، این برای پسران جوان است، این مناسب دختران جوان است» وقتی گفت و شنود‌ها جنسیتی باشند، مجددا تکرار می کنم، مگر این که روی یک محصول مرتبط به یک جنسیت خاص کار می‌کنید، آن علامت هشدار است، چون اگر این مکالمه را ادامه دهید، شما نگاه کلیشه‌ای به مردم را تداوم می‌بخشید و باعث می‌شوید که مردم فکر کنند زنان با مردان فرق می‌کنند. اما از آنجا که مسئله کسب و کارست و ما کار می کنیم، و می‌خواهیم رشد کنیم، حداقل نوعی چالش ذهنی در به کارگیری جنسیت بوجود می‌آید، چون آمار می‌گوید که شما عوامل مناسبی برای طرح محصول یا خدمتتان انتخاب نکرده‌اید. موفقیت به هیچ وجه آسان نیست. چه باعث می شود شما فکر کنید درحال رشد هستید درحالی که با یک نگاه از رده خارج جنسیتی وارد بازار شده‌اید؟ پس بیاید کار آسان را انجام ندهیم و برویم سراغ کار درست. در نهایت این فقط بخاطر کسب و کار شما نیست، برای جامعه است. 

مشاوره کسب و کار در شیراز،کسب و کار در شیراز،آموزش کسب و کار در شیراز،کارآفرینی و کسب و کار در شیراز ،طراحی وب سایت حرفه ای در شیراز،وب سایت در شیراز،وبلاگ در شیراز،دیجیتال مارکتینگ در شیراز،طراحی وب سیات حرفه ای در شیراز ،هوش پیروزی،مشاورین هوش پیروزی،مشاوره کارآفرینی در شیراز،دکتر سعید جوی زاده،سعید جوی زاده،طراحی وب سایت در شیراز،موسسه کشب و کار،دوره کسب و کار،کارگاه کسب و کار در شیراز،کلاس کسب و کار در شیراز ،هوش پیروزی و کسب و کار،ایده پردازی در کسب و کار،نوآوری در کسب و کار،خلاقیت در کسب و کار،راه اندازی کسب و کار در شیراز،انواع کسب و کار در شیراز،مدل های کسب و کار در شیراز،کسب و کارهای موفق در شیراز،موفق ترین برند های شیرازی ،مشاوره کسب و کار در شیراز،بیناد هوش پیروزی در شیراز،کار در شیراز،استخدام در شیراز،کارآموزی در شیراز

چگونه کسب و کاری را ایجاد کنیم که 100 سال دوام بیاورد

تصور کنید یک طراحِ محصول هستید. و یک محصول را طراحی کرده اید، یک نوع محصول جدید، به نام سیستم ایمنی انسان. و می‌خواهید این محصول را به یک مدیر شکاک و به شدت حساس معرفی کنید. اسمش را می گذاریم "باب" فکر کنم همه ما حداقل یک باب می‌شناسیم، نه؟ چطور پیش می رود؟ 

باب، من یک ایده فوق العاده درباره یک نوع محصول کاملا جدید در زمینه سلامت شخصی دارم. اسمش سیستم ایمنی انسان است. می‌توانم از چهره ات بخوانم که با آن مشکلاتی داری. نگران نباش. می دانم خیلی پیچیده است. نمی‌خواهم تو را وارد جزئیات خسته کننده کنم، فقط می‌خواهم بعضی ویژگی‌های شگفت انگیز این محصول را برایت بگویم. اول از همه، با زکاوت از فراوانی استفاده می کند. او میلیون‌ها نسخه از هر جزء سازنده دارد (مثل: لوکوسیت ها یا گلبول های سفید خون) قبل از اینکه واقعا مورد نیاز باشند، تا سپر عظیمی درمقابل رویدادهای غیرمنتظره باشد. و هوشمندانه "تنوع" را نه تنها با داشتن لکوسیتها بلکه با سلول های B و T، سلول های کشنده طبیعی، آنتی بادی ها به عنوان یک اهرم کمکی به کار میبرد. اجزای سازنده خیلی هم اهمیتی ندارند، اهمیت آنها در با هم بودن است، تنوع رویکردهای مختلف تقریبا از پس هر چیزی که تکامل بر سر راه ما قرار داده برمی آید. و طراحی کاملا بخش - بخش است. شما یک حفاظ سطحی پوست انسانی دارید، یک سیستم ایمنی درونی دارید که بسیار سریع واکنش می دهد، و درنهایت دارای یک سیستم ایمنی بسیار پیشرفته با قابلیت تطابق هستید. نکته اینجاست که اگر یک سیستم از کار بیفتد، دیگری می تواند کار آن را برعهده گیرد، این یعنی سیستمی که واقعا از اشتباه محفوظ است. 

باب می دانم که حوصله ات دارد سر میرود، اما گوش کن چون این جالب ترین ویژگی محصول است، این محصول کاملا تطابق پذیر است. توانایی این را دارد که آنتی بادی های نشان دار بسازد آن هم برای تهدیداتی که هرگز قبلا اتفاق نیفتاده! و این کار را با احتیاطی باورنکردنی انجام می دهد. هر تهدید کوچکی را شناسایی میکند، و به آن واکنش نشان می دهد. تازه، برای اطمینان هر تهدیدی را از گذشته به خاطر می آورد، چون ممکن است دوباره با آنها مواجه شود. چیزی که امروز معرفی می کنم، در واقع یک محصول تنها نیست. این محصول در سیستم بزرگتری به نام بدن انسان تعبیه شده است، و در هماهنگی کامل با آن سیستم کار می کند، تا بتواند این سطح بی نظیر از حفاظت زیستی را فراهم کند. خب باب، صادقانه بگو، نظرت در مورد محصول من چیست؟ 

و باب ممکن است بگوید: من واقعا تلاش و پشتکارت را برای معرفی محصول تحسین می کنم، و .... و .... و..... 

اما صادقانه بگویم، این کاملا مزخرف است. به نظر می آید منظورت این است که ویژگی اصلی محصول تو ناکارآمدی و پیچیدگی آن است. به تو قانون ۸۰-۲۰ را یاد نداده اند؟ تازه، تو می گویی این محصول مثل یک مخزن ایزوله است. بیش از حد واکنش می دهد، بدون اهمیت به نتیجه کارها، عمل می کند. و درواقع برای منفعت شخص دیگری طراحی شده است. متاسفم که این را می گویم، ولی فکر نمی کنم موفق باشد. 

اگر فلسفه بافی باب را قبول کنیم، به نظرم به سیستم ایمنی کارآمد تری خواهیم رسید و کارآمدی همیشه در کوتاه مدت مهم است. پیچیدگی کمتر، کارآمدی بیشتر، پول و ارزش بیشتر. چه کسی اینها را دوست ندارد؟ متاسفانه، یک مشکل کوچک وجود دارد، و آن این که کاربر این سیستم، من یا شما، احتمالا طی یک هفته از زمستان بعدی، وقتی با رده جدیدی از ویروس آنفولانزا رو به رو شویم، خواهیم مرد. 

اولین باری که به ریست شناسی و تجارت و عمر طولانی و تاب آوری علاقه مند شدم زمانی بود که مدیرعامل یک شرکت فناوری بین المللی سوال عجیبی از من پرسید سوال این بود: چه کار باید بکنیم تا شرکتمان ۱۰۰ سال عمر کند؟ یک سوال ظاهرا ساده ولی در واقع، کمی مکارانه تر از آنچه فکر می کنید، چون الان یک شرکت متوسط دولتی آمریکایی می تواند یک طول عمر ۳۰ ساله را انتظار داشته باشد. این کمتر از نصف عمری است که کارمندان آن انتظار دارند از آن بهره مند شوند. 

حالا، اگر شما مدیرعامل چنین شرکتی بودید، زیر فشار سرمایه گذاران و تغییرات قرار داشتید شاید می بخشیدیمتان که حتی ککتان هم برای آنچه طی ۳۰ سال اتفاق می افتد نگزد. کاما نکته ای اینجا هست که نباید بگذارد خواب به چشمتان بیاید احتمال اینکه شرکت شما ممکن است ۵ سال بعد دیگر وجود نداشته باشد الان به طور متوسط به رقم باورنکردنی ۳۲ درصد رسیده. این یعنی یک سوم احتمال دارد شرکت شما تنها طی ۵ سال به فروش برود یا شکست بخورد. 

برگردیم به سوال مدیرعامل فناوری مان. طبیعت بهترین معلم است، چون در کار مرگ و زندگی برای مدتی خیلی بیشتر از هر شرکت دیگر بوده است؟ من به عنوان یک زیست شناس سابق، تصمیم گرفتم فوری به یک زیست شناس واقعی زنگ بزنم، یعنی دوستم سیمون لوین. استاد زیست و ریاضی در دانشگاه پرینستون. ما با هم نگاهی به چند سیستم زیستی داشتیم، از جنگلهای پرباران گرمسیری گرفته تا جنگلهای مصنوعی و مکانهای پرورش ماهی ما از خودمان پرسیدیم: چه چیز باعث بقا و دوام این سیستمها می شود؟ 

و دریافتیم همان شش اصلی که در مورد سیستم ایمنی معجزه آسای انسان وجود دارد عملا بارها و بارها خود را نشان می دهد از فراوانی گرفته تا وابستگی به محیط. در واقع ما این اصول را نه تنها در سیستمهای پایای زیستی بلکه از جمله خصوصیات سیستمهای اجتماعی پایا هم دیدیم. مثل امپراطوری رم و کلیسای کاتولیک چه باور کنید چه نکنید. ما تا حوزه کسب و کار هم پیش رفتیم و دریافتیم همین خصوصیات در کسب و کارهایی که عمر طولانی داشتند نیز وجود دارد. و نبود آنها را در کسب و کارهایی دیدیم که عمر کوتاهی داشتند. 

بیایید اول ببینیم وقتی سیستم ایمنی یک شرکت از بین می رود چه می شود. این ساختمان زیبا بخشی از مجموعه معابد شیتانوجی است در شهر اوساکای ژاپن. در واقع این یکی از قدیمی ترین معابد ژاپن است این معبد توسط یک صنعتگر کره ای ساخته شد چون در آن زمان ژاپن هنوز در کار ساخت معبد نبود. و این صنعتگر کره ای تا تاسیس یک شرکت ساخت معبد پیش رفت. شگفتا که شرکت او به نام کنگو گومی هنوز بعد از ۱۴۲۸ سال پابرجا بود. در واقع شرکت او قدیمی ترین شرکت فعال در تمام دنیا شد. 

الان وضعیت کنگو گومی چطور است؟ متاسفانه زیاد جالب نیست. این شرکت در دوران اقتصاد حبابی ژاپن وام سنگینی گرفت تا روی املاک سرمایه گذاری کند. و وقتی حبابها فرو ریخت نتوانست وام را پس بدهد. ورشکست شد و توسط یک شرکت ساخت و ساز عمده خریداری شد. غم انگیز است که پس از ۴۰ نسل نظارت و مباشرت توسط خانواده کنگو کنگو گومی با یک خطای چشمگیر در بکارگیری اصل احتیاط از پا درآمد. 

صحبت از شکست شرکتها شد: همه با با جریان شکست شرکت کداک آشناییم. شرکتی که در سال ۲۰۱۲ اعلام ورشکستگی کرد. با این حال سوال جالبتر این است: چرا فوجی فیلم -- با همان محصول و همان فشارها از جانب فناوری دیجیتال-- توانست باقی بماند و به رشدش ادامه دهد؟ 

فوجی فیلم از توانایی‌اش در زمینه شیمی علم مواد و نور برای تنوع در چند زمینه برای تولید از لوازم آرایشی گرفته تا دارو و سیستم های پزشکی و مواد زیستی بکار گرفت. بعضی از این تلاشها شکست خورد. اما درمجموع توانست سازگاری موفقی داشته باشد تا باقی بماند و شکوفا شود. همانطور که آقای کوموری مدیرعامل آن می گوید: این استراتژی به این دلیل موفق شد که ظرفیت بیشتری نسبت به رقبایش داشت. البته منظورش این بود که آنها توانستند گزینه‌های بیشتری نسبت به رقبایشان تولید کنند. فوجی فیلم به این دلیل باقی ماند که اصل احتیاط تنوع و سازگاری را بکار بست. 

یک آتش سوزی فاجعه آمیز کارخانه مثل اینکه می بینیم در یک غروب تنها کارخانه تولید شیر ترمز خودروی تویوتا را تماما سوزاند یعنی شدیدترین آزمون استقامت. تولید خودرو به ناگهان متوفق شد. پس چطور تویوتا توانست دوباره خودرو تولید کند؟ می توانید تصور کنید چقدر طول کشید؟ فقط پنج روز. از نداشتن هیچگونه شیر ترمز تا جبران کامل طی پنج روز. چطور ممکن است؟ تویوتا شبکه تامین کننده هایش را طوری سازمان داد که می توانست خیلی سریع و راحت با همه تامین کننده ها کار کند تا هدف تولید را تغییر دهد، نبود ظرفیت تولید شیر ترمز را پر کند و دوباره تولید خودرو را راه بیندازد. تویوتا اصل تغییرپذیری شبکه تامین کننده وابستگی به یک سیستم منسجم و فراوانی کارکردی را بکار بست تا بتواند ظرفیت فعلی را به شکلی ملایم تغییر جهت بدهد. 

خوشبختانه الان به ندرت شرکتها با آتش سوزی از بین می روند. اما هر روز در روزنامه ها می خوانیم که شرکتهایی با هجوم فناوری از پا در می آیند. پس چطور اسیلور، غول اپتیک مصرف کننده، می تواند از نابودی توسط فناوری دوری کند و حتی از آن سود ببرد؟ بله، هجوم فناوری نه تنها در حوزه نرم افزار و الکترونیک اتفاق بزرگی است. الیسور به دقت محیط رقابتی را بررسی می کند تا هجوم احتمالی فناوری را پیدا کند. او آن فناوریها را خیلی زود به کار می گیرد، پیش از اینکه گران شوند یا رقبا دور و بر آنها پیدایشان شود. و بعد، خودش آن فناوریها را توسعه می دهد. حتی با وجود خطر شکست. یا خطر نابودی خود. الیسور در این بازی جلوتر از همه است و بیش از ۴۰ سال است که عملکرد خیره کننده ای از خود نشان می دهد، با استفاده از اصول احتیاط و سازگاری 

خب،شاید فکر کنید اگر این اصول اینقدر قدرتمندند، چرا در کسب و کارها رایج نیستند؟ چرا هرروز این کلمات را به کار نمی بریم؟ خب، تغییر باید اول از ذهن آغاز شود. اگر به موضوع قانع کردن باب برای بکارگیری این اصول برگردیم که زیربنای معجزه سیستم ایمنی انسان بودند، اول باید فکرمان را درباره کسب و کار عوض کنیم. الان معمولا وقتی به کسب و کار فکر می کنیم، چیزی بکار می بریم که من اسمش را "تفکر مکانیکی" گذاشتم هدف تعیین می کنیم، مشکلات را تحلیل می کنیم، برنامه می‌ریزیم و به آن پایبند می مانیم، و بیش از هر چیز دیگری روی کارامدی و عملکرد کوتاه مدت تاکید داریم حرف را اشتباه برداشت نکنید این یک راه به شدت کاربردی و موثر برای چالشهای نسبتا ساده است در محیطهای نسبتا ثابت. این روشی است که باب -- و احتمالا خیلی از ما، از جمله خودم -- بیشتر مسائل کاری روزانه مان را با آن حل می کنیم. در واقع این یک مدل ذهنی بسیار خوب برای کسب و کار بود-- به طور کلی-- تا حدود اواسط دهه ۱۹۸۰، وقتی پیوند جهانی شدن و تحول فناوری و ارتباطات راه دور کسب و کار را بسیار پویاتر و پیش بینی ناپذیرتر کرد. 

اما آن شرایط پویاتر و پیش بینی ناپذیرتری که هر روز بیشتر با آن روبرو هستیم چه؟ به نظر من علاوه بر تفکر مکانیکی ما الان باید هنر تفکر زیستی را کسب کنیم که در شش اصل ما نهفته است. به عبارت دیگر، ما باید ملایم تر و ظریف تر فکر کنیم درباره اینکه چه وقت و چطور میتوانیم شرایط پیچیده و پیش بینی ناپذیر را، شکل دهیم، نه کنترل کنیم. مثل تفاوت بین پرت کردن یک توپ و آزاد کردن یک پرنده است. توپ در یک خط مستقیم می رود، احتمالا به سمت نقطه ای که می خواستیم، ولی پرنده قطعا اینطور نمی رود. 

خب، نظرتان چیست؟ کمی غیرکاربردی به نظر می رسد، شاید زیادی نظری است. اصلا. هر شرکت کوچک کارآفرینی به طور طبیعی به صورت زیستی فکر و عمل می کند. چرا؟ چون منابع لازم را برای شکل دادن زوری به محیط در اختیار ندارد. او مقیاسی برای جلوگیری از تغییر ندارد و همیشه به شانس اندک یک استارت آپ برای ادامه حیات فکر می کند. نکته اش اینجاست که هر شرکت بزرگی اول یک شرکت کارآفرین کوچک بوده اما در طول مسیر خیلی از این شرکتها توانایی تفکر و عمل زیستی را از دست داده اند آنها باید توانایی تفکر زیستی را دوباره بدست آورند تا بتوانند در محیط امروز بمانند و رشد کنند. 

بیایید از تفکر صرف درباره عملکرد کوتاه مدت دست برداریم هر شرکتی که من می شناسم وقت زیادی را صرف تفکر درباره مساله استراتژی اصلی می کند: بازی رقابتی ما چقدر خوب است؟ بعلاوه، بیایید دومین سوال زیستی را هم که به همان اندازه مهم است، در نظر بگیریم: این بازی تا کی طول می کشد؟ 

مشاوره کسب و کار در شیراز،کسب و کار در شیراز،آموزش کسب و کار در شیراز،کارآفرینی و کسب و کار در شیراز ،طراحی وب سایت حرفه ای در شیراز،وب سایت در شیراز،وبلاگ در شیراز،دیجیتال مارکتینگ در شیراز،طراحی وب سیات حرفه ای در شیراز ،هوش پیروزی،مشاورین هوش پیروزی،مشاوره کارآفرینی در شیراز،دکتر سعید جوی زاده،سعید جوی زاده،طراحی وب سایت در شیراز،موسسه کشب و کار،دوره کسب و کار،کارگاه کسب و کار در شیراز،کلاس کسب و کار در شیراز ،هوش پیروزی و کسب و کار،ایده پردازی در کسب و کار،نوآوری در کسب و کار،خلاقیت در کسب و کار،راه اندازی کسب و کار در شیراز،انواع کسب و کار در شیراز،مدل های کسب و کار در شیراز،کسب و کارهای موفق در شیراز،موفق ترین برند های شیرازی ،مشاوره کسب و کار در شیراز،بیناد هوش پیروزی در شیراز،کار در شیراز،استخدام در شیراز،کارآموزی در شیراز

چگونه داده ها کسب و کار را تغییر می دهند؟

قصد دارم اندکی درباره استراتژی حرف بزنم و ارتباطش با فن آوری. ما تمایل داریم تا به استراتژی کسب و کار به عنوان یک ساختار انتزاعی فکر کنیم اساسا، از افکار اقتصادیی شاید ترجیحاً بدون زمان. من در واقع در این مورد میخواهم بحث کنم. استراتزی کسب و کار همیشه بر پایه فرضیه ای در تکنولوژی استوار است. در حالی که این فرضیه در حال تغییر است وتغییری تقریبا چشمگیر. بنابرین این تغیر به مفهوم دیگری از آنچه ما استراتزی کسب و کار میخوانیم تبدیل میشود. 

بگذارید، اگر اجازه دارم اول از یک داستان تاریخی شروع کنم. ایده استراتزی کسب و کار هویتش را به دو انسان بزرگ خردمند مدیون است: بروس هندرسون، بنیانگذار بی سی جی و مایکل پورتراستاد دانشکده مدیریت دانشگاه هاروارد. ایده اصلی هندرسون را شما شاید ایده ناپلئونی تمرکز اکثریت برضد ضعف درهنگام سردرگمی دشمن بنامید. آنچه که هندرسون تشخیص داده بود این بود که در دنیای کسب و کار پدیده های زیادی وجود دارد که دررده آنچه اقتصاددانان افزایش بازده، مقیاس، تجربه مینامند قرارمیگیرند. هرچه کاری را بیشتر انجام دهید در آن با نسبت غیرخطی بیشتری بهتر خواهید شد. بنابراین او منطق تاثیر سرمایه گذاری بر اکثریت قریب به اتفاق را برروی مزیت رقابتی را دریافت. و این در واقع اولین معرفی مفهوم دراصل نظامی استراتژی در دنیای کسب و کاربود. 

پورتر با این فرضیه موافق بود اما آن را ارزیابی کرد. اوبه درستی بیان کرد که فرضیه خوبی است اما کسب و کارها مراحل زیادی دارند. آنها ارکان متفاوتی دارند وهریک از این رکن ها ممکن است با نوع دیگری از استراتژی پیش رود. یک شرکت یا بنگاه ممکن است در بعضی فعالیت ها مزیت رقابتی داشته باشد و در بعضی دیگر ضعف. او مفهوم زنجیره ارزش را بنا نهاد درواقع تعدادی مراحل که در آن میتوانیم بگوییم مواد اولیه به اجزا سپس به قطعات ومحصول نهایی تبدیل شود و برای مثال وارد چرخه توضیع میشود و او میگوید که مزیت در تمام این جزئیات اتفاق می افتد واینکه مزیت کل درواقع مجموع یا میانگین مزیت هریک از اجزاست. این مفهوم زنجیره ارزش بعد از دریافتن این واقعیت به کارآمد که آنچه یک کسب و کار را سرپا نگه می دارد همان هزینه معامله است. دراصل شما باید آن را هدایت کنید، مؤسسات غالباً از بازار در این هدایت کارآمدتر هستند و بنابراین طبیعت، نقش و مرز هر شرکت بر محور همین هزینه معامله شکل میگیرد. براساس همین دو ایده، ایده هندرسون در افزایش بازده برمقیاس و تجربه، و ایده پورتر در زنجیره ارزش دربرگیرنده عناصر ناهمگونی که در نهایت کل بنای استراتژی کسب و کار را تشکیل میدهد. 

حالا آنچه میخواهم بحث کنم این است که درواقع آن فرضیه ها دیگر غیرمعتبر شده است. اول ازهمه، بیایید به هزینه معامله فکر کنیم. هزینه معامله دو رکن دارد. اولی مربوط به پردازش اطلاعات و دیگری مربوط به ارتباطات است. اینها اقتصاد پردازش و ارتباطات هستند که در طی زمان زیادی تکامل یافته اند. همانطور که ما از خیلی از منابع میدانیم، آنها به طور اساسی از زمانی که پورتر و هندرسون تئوری های خود را فرمول بندی میکردند، دگرگون شده اند. به طور خاص در اواسط دهی ۹۰ میلادی. هزنیه ارتباطات درواقع حتی با سرعت بیشتری نسبت به هزینه معامله کاهش یافته است. به همین علت است که ارتباطات، اینترنت، با چنین رویه ای منفجر شده است. حالا این هزنیه معامله رو به کاهش، عواقب عمیقی دارد. چون اگرهزینه معامله مانند چسبی باشد که زنجیره ارزش را به هم چسبانده باشد و در حال کاهش است، احتیاج کمتری به صرفه است. احتیاج کمتری برای یکپارچگی عمودی موسسسات است و زنجیره ارزش میتواند شکسته شود. نه لزوماً، اما امکان پذیر است. به طور خاص برای یک رقیب در یک زمینه کسب و کار این امکان فراهم میشود تا از موقیت خود در تنها یکی از گام های زنجیره ارزش استفاده کند تا به دیگری نفوذ یا حمله کند یا مداخله رقیب در دیگر رقبا را حذف کند. 

این یک قضیه انتزاعی نیست. مثال های مشخص بسیار زیادی وجود دارد که این موضوع چگونه اتفاق افتاده است. نمونه ای بارز آن، تجارت دانشنامه بود. تجارت دانشنامه در زمان کتابهای جلد چرمی در واقع یک تجارت توزیعی بود. بیشتر هزینه ها مربوط به کارمزد مسول فروش بود. سی دی رام و سپس اینترنت وارد شدند و این تکنولوژی های جدید، توزیع دانش را با مقیاس بسیار بزرگی، ارزان‌تر کردند. وتجارت دانشنامه ازبین رفت. حالا این داستان بسیار آشنایی است. در واقع به طورکلی تر، این داستان اولین نسل اقتصاد اینترنت هم بود. در مورد کاهش هزینه معامله، شکستن زنجیره ارزش و درنهایت حذف واسطه ها و یا به عبارتی که ما مینامیم شکستن ساختار است. 

یکی از پرسشهایی که من اغلب میپرسیدم این بود که چه چیزی جایگزین دانش نامه میشود وقتی بریتانیکا دیگر چارچوب مناسب کسب و کار را ندارد؟ و این کمی قبل از این بود که جواب آشکار شود. امروز البته میدانیم که جواب چیست: ویکیپدیا! چیزی که در مورد ویکیپدیا منحصر بفرد است گستره توزیع نیست. بلکه شیوه ایجاد آن است. ویکیپدیا، البته دانشنامه ای است که توسط کاربرانش به وجود آمده است. و اگر به خاطر آورید این در واقع دومین دهه از اقتصاد اینترنت است، دهه ای که در آن اینترنت ازاسم به فعل تبدیل شد. تبدیل به مجموعه ای از گفت‌وگوها شد، دورانی که در آن محتوای ایجاد شده توسط کاربر و شبکه های اجتماعی پدیده حکم فرما بودند. حال آنچه واقعاً به بیان پورتر هندرسون تعبیرمیشود تخریب کامل نوعی از مفهوم اقتصاد مقیاس است. آنچه اتفاق افتاده است این است که هزاران فرد مستقل دانشنامه ای را به همان اندازه خوب تحریر میکنند که مانند یک کارحرفه ای باشد و قطعاً بسیار ارزانتر از متخصصانی که در موسسات سلسله مراتبی هستند. پس آنچه در واقع اتفاق افتاده است این است که یک لایه از این زنجیره ارزش تکه تکه شد، چرا که افراد توانستند جایگزین سازمانهایی شوند که دیگرمورد نیاز نبودند. 

البته سوال واضح دیگری نیزدر مورد این نمودارمطرح میشود که خوب، ما دو دهه را پشت سر گذاشتیم آیا دهه سوم هم متفاوت خواهد بود؟ و آنچه من میخواهم اینجا بحث کنم این است که درواقع چیزی آن را متفاوت خواهد کرد و این دقیقاً نوعی از منطق پورترـ هندرسون است که درموردش صحبت میکردیم. و آن چیز، به داده ها مربوط است. اگر به حدود سال ۲۰۰۰ برگردیم بسیاری از مردم از انقلاب اطلاعات صحبت میکردند و این داروقع درست بود که ذخیره جهانی داده درحال رشد است، و در واقع با سرعتی زیاد. ولی هنوز این رشد در اندازه داده های آنالوگ خود بود. حال به ساله ۲۰۰۷ میرویم، نه تنها ذخیره داده جهانی در حال انفجار بود بلکه دیجیتال به طور قابل ملاحظه ای جایگزین آنالوگ شد. و حتی مهم تر از آن اگربا دقت بیشتری به این نمودارنگاه کنید آنچه مشاهده خواهیدکرد این است که قریب به نیمی از داده های دیجیتال نشانی آی پی دارند که یا روی سرور است یا روی کامپیوتر. اما داشتن نشانی آی پی به این معنا است که میتواند به هر داده دیگری که نشانی آی پی دارد متصل شود. واین یعنی میتوان نیمی از دانش جهان را کنارهم گذاشت تا به الگوهای مختلف و نتایج کاملاً جدیدی رسید. اگر این اعداد را تا امروز به جلو ببریم احتمالا به چیزی شبیه این تبدیل میشود. خیلی نمیدانیم. اگر این عدد را به سال ۲۰۲۰ ببریم ما حتماً عدد دقیق را داریم، طبق پیش‌بینی سازمان بین المللی همکاری داده. اینکه آینده قابل پیشبینی تر از حال باشد بسیار جالب است. و این یعنی صدها حالت ممکن از ذخیره اطلاعتی که تنها با یک نشانی آی پی به هم متصل هستند. حال اگر تعداد اتصالاتی که میتوانیم به وجود آوریم برابر با تعداد هر جفت از نقطه داده باشد، ضرب درصد در واحد داده معادل ضرب در ده هزار مدل های مختلف است که در آن داده میتوانیم ببینیم و مربوط به تنها ۱۰ یا ۱۱ سال گذشته است. این، به ادعای من تغییر به بزرگی دریا است، تغییرعمیق دراقتصاد دنیایی است که در آن زندگی میکنیم. 

اولین ژنوم انسان که متعلق به جیمز واتسون بود به عنوان نقطه عطف پروژه نقشه ژنوم انسان در سال ۲۰۰۰ ترسیم شد و ۲۰۰ میلیون دلار خرج برداشت و۱۰ سال طول کشید تا ترسیم شود خلق نقشه ژنتیکی تنها یک انسان. از آن زمان به بعد هزینه این ترسیم کاهش یافته است. در واقع در سال های اخیرکمتر شده است و به میزان قابل ملاحظه ای به حدی که حالا کمتر از۱٫۰۰۰ دلار است، و با تقریب دقیقی پیشبینی میشود که تا سال ۲۰۱۵ به کمتر از ۱۰۰ دلار برسد. ده به توان ۵ یا ۶ برابر کاهش در هزینه نقشه برداری ژنومی تنها در دوره ای ۱۵ ساله، پدیده ی بسیارعجیب. حال در روزهایی که نگارش نقشه ژنومی هزینه ملیونی یا چند صد هزاری دارد، این در واقع یک سرمایه‌گذاری تحقیقاتی بود. دانشمندان، چند نماینده از مردم را جمع میکنند و مدلها را مشاهده میکنند و سعی میکنند در مورد طبیعت انسان و بیماریها تعمیم می‌دهند، تنها از مدل انتزاعی که ازاین نمونه مشخص مردم میابند. اما وقتی ژنوم میتواند تنها با ۱۰۰ دلارنگاشته شود و یا ۹۹ دلار وقتی منتظر بمانید، تبدیل به خورده فروشی میشود. فراتر از تمام پزشکی میشود. با سرماخوردگی به پزشک مراجعه میکنید، واگر او تا آن لحظه انجام نداده باشد، اولین کاری که انجام میدهد این است که ژنوم شما را ترسیم کنند و ازاین نقطه آنچه که آنها انجام میدهند شروع از یک دانش انتزاعی ازپزشکی ژنتیکی نیست تا با کمک آن به راهکاری که برای شما کارآمد باشد برسند، بلکه آنها از نقشه ژنتیکی خودتان شروع میکنند. حالا به قدرت این مساله فکرکنید. فکر کنید که ما را به کجا خواهد برد، وقتی که بتوانیم داده های ژنومی را با داده های پزشکی و داده های تعامل داروها با داده‌های محیطی مختلف که دستگاه‌هایی مانند موبایل و سنسورهای پزشکی به طور فزاینده ای درحال جمع آوری داده هستند، ادغام کنیم. به این فکرکنید که چه میشود وقتی تمام داده ها را جمع کنیم و آنها را درکنارهم قراردهیم تا به مدلی برسیم که که قبلا ندیده ایم. این به عقیده من احتمالاً چند وقتی طول میکشد ولی این باعث انقلابی در پزشکی خواهد شد. شگفت انگیزه، خیلی از مردم راجب به آن صحبت میکنند. 

ولی چیزی هاست که خیلی مورد توجه قرارنگرفت. چگونه این الگوهای به اشتراک گذاری عظیم در بین تمام انواع پایگاه داده قابل سازگاری با مدلهای کسب و کار موسسات و سازمان‌ها و بنگاه‌ها که امروز درحال فعالیت هستند؟ اگر کسب و کار بر اساس داده های تخصصی باشد اگر مزیت رقابتی شما بر پایه داده شما تعریف میشود، این شرکت یا این جامعه چگونه خواهد توانست ارزشی را به دست آورد که به تکنولوژی ملزوم باشد؟ آنها نمیتوانند. 

پس در اصل آنچه اینجا اتفاق میفتد و ژنوم یک مثال از آن است این است که تکنولوژی مقیاس طبیعی فعالیت ها را به سمت فرای مرزهای موسساتی میبرد که ما عادت کرده ایم در چارچوب آن فکر کنییم و مشخصاً فرای مرزهای موسساتی که برپایه آنها استراتژی کسب و کار به عنوان نظام، فرمول بندی شده است. داستان پایه‌ی اینجا این است که آنچه ما عادت کردیم به صورت عمودی متصل به هم ببینیم، رقابت انحصاری چند جانبه در بین سایر رقیبان درواقع مشابه، به واسطه خودشان یا دیگری از یک ساختار عمودی به یک ساختار موازی در حال تکامل هستند. چرا این اتفاق میفتد؟ به این دلیل که هزینه معامله در حال کاهش است و مقیاس در حال قطبی شدن است. کاهش هزینه معامله استحکام زنجیره ارزش را سست‌تر می‌کند. و فرصت جدا شدن را به آنها داده است. قطبی شدن صرفه جویی به مقیاس به سمت میزان بسیار کوچکی - کوچک زیباست - منجربه اجتماعات مقیاس پذیرمیشود تا جایگزین تولید سنتی شرکتها شوند. این مقیاس گذاری درجهت مخالف و به سمت موضوعاتی مانند داده‌های کلان، ساختار کسب و کار را به سمت گونه جدیدی از موسسات میبرند که میتواند به آن مقیاس برسند. ولی در هر حالت ساختار عمودی متداول را به سمت بیشتر موازی شدن میبرد. 

استدلال تنها در مورد کلان داده ها نیست. اگر برای مثال به صنعت مخابرات نگاه کنیم داستان مشابه‌ی درزمینه فیبرنوری وجود دارد. اگر به صنعت داروسازی نگاه کنیم، یا تحقیقات دانشگاه مرتبط به آن نگاه کنیم، داستان کاملا مشابهی را در مورد به اصطلاح "کلان دانش" میتوانیم شرح دهیم. و در جهت مقابل اگر نگاه کنیم به مسائل بخش انرژی که تمام بحثشان این است که چگونه خانه ها به تولید کننده کارآمد انرژی های سبز، ومحافظین کارامد انرژی تبدیل شوند. این در واقع پدیده ای معکوس است. این خرد کردن مقیاس است. چون این واحدهای بسیار کوچک میتوانند جایگزین شرکت های بزرگ شوند. 

در هر جهت، ما به سمت این موازی شدن چارچوب صنایع پیش می رویم، واین بیان کننده تغییری اساسی در اینکه ما چگونه به استراتژی بیاندیشیم است. این به این معناست که برای مثال ما باید به استراتژی به عنوان گزینش از این ساختارهای موازی نگاه کنیم که درآن مسایلی مانند مفهوم استراتژی کسب و کار و حتی مفهوم خود صنعت در واقع محصول استراتژی هستند و نه آنچه که استراتژی پیش فرض میگیرد. این به این معنی است که برای مثال ما به دنبال راهکاری برای تعامل و رقابت همزمان باشیم. به ژنوم فکر کنید. ما باید به سازگاری خیلی بزرگ و خیلی کوچک همزمان بیاندیشیم. و ساختار صنعتی را میخواهیم که انگیزهای بسیار بسیار متفاوتی را پذیرا باشد. از انگیزهای افراد غیرحرفه ای در جوامع تا شاید انگیزه های اجتماعی از زیرساخت های تحت نظر دولت ها و یا موسسات همکار وابسته به سایرشرکتها که در شرایط دیگربا هم رقابت می کردند. زیرا این تنها راهی است که آنها به مقیاس برسند. 

این نوع از دگرگونی‌ها که از محل سنتی استراتژی کسب و کار ارائه میشوند منسوخ شده اند. اینها ما را به دنیای کاملاً جدیدی میبرند. و احتیاج دارند که ما، چه در بخش دولتی وچه دربخش خصوصی باشیم، نگاه بسیاراساسی و متفاوتی به چارچوب کسب و کار داشته باشیم و این در نهایت استراتژی را دوباره جالب خواهد ساخت. 

مشاوره کسب و کار در شیراز،کسب و کار در شیراز،آموزش کسب و کار در شیراز،کارآفرینی و کسب و کار در شیراز ،طراحی وب سایت حرفه ای در شیراز،وب سایت در شیراز،وبلاگ در شیراز،دیجیتال مارکتینگ در شیراز،طراحی وب سیات حرفه ای در شیراز ،هوش پیروزی،مشاورین هوش پیروزی،مشاوره کارآفرینی در شیراز،دکتر سعید جوی زاده،سعید جوی زاده،طراحی وب سایت در شیراز،موسسه کشب و کار،دوره کسب و کار،کارگاه کسب و کار در شیراز،کلاس کسب و کار در شیراز ،هوش پیروزی و کسب و کار،ایده پردازی در کسب و کار،نوآوری در کسب و کار،خلاقیت در کسب و کار،راه اندازی کسب و کار در شیراز،انواع کسب و کار در شیراز،مدل های کسب و کار در شیراز،کسب و کارهای موفق در شیراز،موفق ترین برند های شیرازی ،مشاوره کسب و کار در شیراز،بیناد هوش پیروزی در شیراز،کار در شیراز،استخدام در شیراز،کارآموزی در شیراز